记忆力培训课件,记忆力训练方法有哪些，管理干货 ▏如何有效培训下属？

据统计，全球职场中人面临的最大问题是——不会带团队，而能否管理好团队，是决定一个职场人士能走多远的关键因素。有句话说得好：不会带团队，你就一个人干到死！这是赤裸裸的现实。

还有句话叫“教会员工，上级轻松”。其实现代职场上级带下属，就像是师傅带徒弟，上级比下属有经验，要去指导和培养下属。别怕教会徒弟饿死师傅，要知道“学然后知不足，教然后知困”，“教”其实是一种及其高效的学习方法，不但可以巩固自己所学，还能发现问题，优化工作，甚至产生创新。

对待新人，作为上级的你一定希望他能尽快独当一面，让你省心；对待老员工，你也希望他能更进一步，承担起更复杂的工作，为你分忧。

而你指导下属工作的过程，其实就是培训他们的过程，当上管理者之后，你很有必要学习一点培训技巧。

这里分享一套培训下属的四字口诀：

“我 说 你 听”；

“你 说 我 听”；

“我 做 你 看”；

“你 做 我 看”。

第一个动作，“我说你听”。也就是口头指导。这一步的关键是交代到位，你可以遵循三个步骤来把事情交代清楚：是什么（What）、为什么（Why）、怎么做（How）。

“是什么（What）”，是指我接下来要你做的是什么事；

“为什么（Why）”，是指这件事对公司或对你个人的意义是什么，重要性有多高；

“怎么做（How）”，是指我建议你怎么做，一、二、三。最后这一步是帮助下属拆解任务、建立流程、强调重点。

这个过程，听起来觉得简单，但实际工作中，我们未必每次都能把每一点交代清楚。

举个例子：

比如，你是某公司的大客户销售总监，要让新入职不久的一个客户经理，给客户打个催款的电话。

不就是个电话吗？可能你扔下一句：

“小王，你提醒下我们几个大客户，该付款了。”然后你就离开了。

小王却感觉很纠结，没有办法安心地执行你这个命令。他不清楚客户不按时付款，到底有什么后果？客户要是拒绝了，他该怎么办？可是小王又担心问领导太多细节，作为领导的你嫌他这么简单的事都搞不清楚，会觉得他能力不足，看轻他。于是，他只好硬着头皮，犹豫再三，终于拨通了客户的电话。结果因为拿捏不好说话的分寸，最后把一两个老客户给得罪了。

而这个问题其实是可以用“是什么”“为什么”“怎么做”这套思维和行为模型去避免的。

用上面说的三个步骤，你可以这么说：“小王，我需要你今天帮我给我们几个大客户去个电话，提醒他们一下该付款了。”

这是“是什么”。把基本信息交代清楚。

然后，你要告诉下属，为什么给他布置这个工作，引起他的重视。

比如你可以说，“小王，向客户收款这事对公司的经营非常的重要，不然的话公司现金流都有可能会断。一个称职的销售人员，既要能卖得出去东西，也要能及时收得回钱。你前期对外销售表现得不错，回款这块，你也要学一学。”

这是“为什么”，既点出了公司的利益点，也点出了下属的利益点。

接下来，你还不能让小李直接拿起电话就打， 你要把具体怎么做，和他再拆解一下。

比如，首先你需要先了解对方的过往付款记录，然后，你需要找对客户的付款决策人；最后，才是拿起电话去追款。

至于电话里怎么跟客户沟通，你也应该把常见的注意事项告诉下属。

只有这样，下属对该怎么办好这件事，才算是搞清楚了。

完成了“我说你听”有时候是不够的，你需要再加上“你说我听”。

一方面，很多你认为是常识的经验和技能，对于新人来说，不是马上就能搞清楚；

另一方面，下属如果有不懂的地方，可能害怕你说他笨，不敢主动去问。

当然，在这一步，你不需要那么生硬地说：“你给我重复一遍。”

你可以把步骤和道理，切换到具体的场景里，让下属发表他的看法，提出自己的疑问。

比如，刚才的例子里，你可以这么对小王说：“那么如果你要给A客户打电话，你会怎么做？”

这时候小王开始分析对方的付款记录，关键决策人，并且假设了几个对方在电话里可能会出现的反对意见，这时候就可以给出你的建议了。

不要嫌“我说你听，你说我听”这两步太麻烦。

日本连锁便利店7-11的创始人铃木敏文，甚至提出，他和下属布置工作，要说三遍。他说一遍，下属复述一遍，刚转身要走，他把人家又叫回来，再听下属说一遍。

有些管理者，爱摆出老大的架子，总喜欢说：“这种小事，不要让我说第二遍”。很不幸，大多数下属，和你我一样，都是普通人，记忆力都严苛地遵循着艾宾浩斯遗忘曲线，刚说过的信息他们很快就忘记了大半。下属们也并不是会读心术的神仙，并不能随时读取上级大脑里面的信息。

第三个动作，是“我做你看”。

也就是亲身示范，大部分稍微复杂一些的任务，在下属刚接触的时候，你需要给他亲身示范。

需要注意的是，亲身示范不等于亲力亲为。

示范的重点是保证下属看得清楚、学得到，所以你应该遵守严格的流程和步骤，让下属学到良好的工作习惯。这一步，追求的是可复制的工作方法，而不是你自己觉得怎么方便就怎么来。

其实，亲身示范一方面是做给下属看，另一方面也能让你跟一线工作保持接触，很多时候只有你亲自去做，才会看到问题在哪，才知道怎么优化流程；也更容易在下属中建立信任。

所以，再拿那个例子来说，你其实可以当着小王的面，亲自给客户打个电话，示范整个沟通的过程，这样对下属来说，他掌握起来会更快。

那么上级做完了，下属看到了，是不是就结束了呢？

当然不是，就像我们不下游泳池，永远学不会游泳一样，下属是很难“看会”一件事的。所以还有“你做我看”这一步。

也就是跟着下属去工作，在他身边进行观察，过后进行反馈。

这个过程中，你得提醒自己不要陷入两种状态：

一种是“控制欲”太强， 在观察下属做事的时候，总忍不住打断他们。你需要做的，是记录下问题，事后再反馈。有的时候，你得找机会，让下属狠狠地“失败”一次，摔个跟头才记得牢。

另一种是“心太软”， 比如工作流程有五个步骤，下属跳过了一步，结果好像也没出什么问题，所以就过去了。但正确的做法是你一定要指出来，让他重新按照五个步骤走一遍。

在这里，我非常欣赏华为老总任正非的观点：先僵化、后优化、再固化。特别是新员工，先不要想如何创新，而是先把流程、操作步骤，老老实实地走一遍。

观察了之后，你再开始针对他的完成情况，进行一次反馈。

反馈主要围绕三个部分组成：表现好的地方、可以提升的地方和下一步的改变计划。

反馈的时候，要记得让下属自己先说，你再点评。

这样有两个好处：

一个好处是，给自己留足思考和观察的时间，你不仅要看到下属怎么做，也得了解他们怎么想，不要以为你真的就那么懂他们的想法；

另一个好处是，人对于别人的点评和建议，有一种本能的抵触情绪。你先说，下属很容易就开启了抵触情绪，很多话就未必听得进去了。

找到制约表现的具体行为点

最后你需要注意的是，有的时候，下属事情做不好，可能跟个人特质有关系，那么你培训下属的时候， 一定要注意寻找制约下属表现的具体行为点。

举个例子：

某销售经理，各方面表现得都很优异，但就是业绩上不来。客户经常向他的上级投诉他，说他沟通有问题。但这个反馈还是太不具体了。到底是不会倾听，还是不会表达？是书面沟通？还是口头交流有问题？领导平时和他开会，都觉得他挺正常的。

这位上级就和被投诉的客户销售经理一起去拜访客户，马上上级就发现，原来这位销售经理在谈判桌上，非常容易情绪失控。

谈判，对方常常需要故意地给我们施加压力，有的时候会说风凉话，甚至不专业的谈判对象，会进行人身攻击。

通过一起拜访客户（你做我看）这位上级就发现下属在谈判桌上被对方施压的时候，特别容易“入戏”，情绪一上来，就什么也不管不顾了。很显然，下属是在沟通中的情绪控制上出了问题。

找到问题之后，作为领导的我们首先需要让对方认识到这个问题，然后针对性地加强引导和培训，包括可以推荐外部的学习和培训资源给他。

如果你发现下属身上有某些会影响到他职场发展的显著问题，不要觉得不好意思说，诚恳地指出来，会让他感激你。

最后，你要意识到培训也是你和下属建立心理契约的一个场景。

简单说，你要让下属明白：我培养你，你帮我做事，在你帮我把事办好的同时，你自己能力也提升了，受益的一定也包括你自己。

最后总结一下，培训下属，有四句口诀：

“我 说 你 听”

交代清楚是什么、为什么、怎么做；

“你 说 我 听”

让下属重复，确保他理解了要点；

“我 做 你 看”

亲身示范，不要嫌麻烦，不要跳步；

“你 做 我 看”

观察的时候不要打断，反馈的时候下属先说你再说。

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