培训情况记录，华谕咨询服务介绍之：培训+辅导

今天华谕咨询顾问陈立云老师为东莞某客户提供了一天培训+辅导业务，引起了客户强烈的反响与好评。

通过半天的培训，快速地将理念、方法与工具系统地向学员进行介绍，并针对重点内容结合案例深度打开讲解。

下午，客户选择的公司最为头疼的替代物料导入流程，请陈老师进行了专题的辅导，通过辅导发现了大量的流程优化机会点，辅导纪要如下：

A、问题定位与描述：

替代料导入流程时间太长，有相当一部分超过了半年时间，导致影响降本及保供目标实现，甚至影响了订单的准时交货。

B、业务优化机会点：

1、责任缺失：

未明确全流程归口管理责任人及流程执行主导责任人。

替代料导入非常重要，涉及降本、保供战略意图的实现，但目前没有一个部门对流程结果负责，事实只有总经理非常焦虑与关注。

建议企业设定流程所有者对全流程结果负责。由他来设计流程、推行流程、运营并持续优化流程，以满足实现经营与战略目标要求。

同时建议企业要设定全流程执行主导责任人，由他来跟进流程执行情况，遇到问题及时协调解决，保证流程能够快速、正确、低成本运行。

2、设计冗余：

2.1 存在采购人员分配、设计人员分配的两个活动，不仅浪费采购经理及研发经理的精力，同时也导致增加流程的周期时间。

建议将分员分工的规则梳理出来，形成明确的规则，由IT系统自动实现单据的分配，将采购经理及研发经理工作分配的活动取消。

2.2 研发主管负责查找并确定替代物料涉及到的所有成品料号，研发经理负责审核。这项工作是可以通过系统自动来完成的，属于不增值活动，

建议分两步走优化：1）将研发经理审核去掉，保留研发主管活动；2）完成IT系统功能开发，实现系统自动识别成品料号，将研发主管及研发经理的活动都取消掉。

2.3 公司副总在确定是否正式导入替代物料前进行审批的活动。原因有二：1）历史数据表明，副总审批时从来没有退回操作，意味着没有产生风控控制的价值；

2）技术风险已经由研发总监确认过，从专业角度，副总审批没有价值；2）流程中没有商业决策的点，因为替代来本身就是经营或战略诉求触发，如果技术确认，业务上没有再做决策的必要。

3、串行改并行：

流程存在将“串行”改”并行“的优化空间“，如高风险物料的二次试产，可以与第一次试产时同时做成品料号识别、计划预排等，到具备试产条件时，快速的刷新，可以提升流程整体速度。

4、差异化设计不足：

流程分类设计不足：公司缺乏各部门达成共识的分料分类标准，并基于不同物料建立不同的导入流程，有的是直入，有的是样品检验确认即可，有的需要一次试产、有的需要二次试产。同时这个标准需要动态刷新。

虽然研发部门认为已经建立了物料分类标准及差异化的流程设计，但结合采购反馈及现场数据查阅，表明实际业务分类不清，且存在不合理的过度管控设计。

5、策略不当：

对于新产品开发及新物料导入流程的策略不清晰，建议该类流程采取速度优先的策略，可以牺牲部分成本与效率，来提升试生产的速度，实现对新物料的快速认证，

支撑公司尽快享受降本/保供的成果。建议：工程部门成立“试产周期“减少一半”的专项 ， 集中精力，快速突破。

6、变被动为主动

流程触发逻辑不合理，物料的替代发起时间不能等到欠料的时候再去启动，要根据年初供求计划提前规划，做到提前启动，有序进行，而不是当前启动太晚，导致替代物料导入不及时，影响出货。

7、强化过程跟进：

改变跨部门工作推进的方法。目前采购抱怨，很多工作他们也跟进了， 但就是推不动。我们给出三点建议：1）将工作的价值评估出来，比如物料导入每延迟一天，会带来多少损失，以价值来打动管理层及相关部门；2）将关键物料替代工作升级为公司级战略专项，建立流程中每个活动的时效标准，在公司高层会议定期通报与跟进，提升跟进的力度；3）建立升级跟进机制，当下一层级出现问题无法解决时，立马向上升级，直至最高级。

8、深度复盘：

开展重大或批量替代物料导入质量问题深度复盘，通过复盘，找到产生问题的根源，优化物料导入流程相关标准与控制程序，并在相应的审核节点中进行控制