大脑记忆力训练方法，热卤食光创始人孙念朋：热卤的崛起，卤味赛道新势力

6月22日，由开店邦和军师智库餐饮研究院主办的“连锁·创投·BOSS面对面”第十八期直播，通过开店邦副总曾華麟（以下简称曾总）与热卤食光创始人孙念朋（以下简称孙总）的对话，为我们展现了一场以“热卤的崛起，卤味赛道新势力”为主题的分享。

孙总根据自身深耕连锁多年的实干经验，为我们分享了如何赋能加盟商、如何判断一家企业是否值得加盟、如何打造差异化……

分享期间，更是金句频出：

“热卤一定要快速占领消费者心智。”

“所有的竞争走到尽头都是企业超前布局供应链的能力。”

“我们最开始就想做连锁化，所以这一定是一个系统性的。要先有一个非常大的组织架构，要知道其中的每一个板块的意义和作用。”

“数据化就像是核磁共振，把企业看得清清楚楚。”

“真正的差异化从不是单一维度的，而是多维度的综合体现。”

特邀对话嘉宾简介：

孙念朋先生

热卤食光创始人

经典卤汤配方传承人

上海远祚实业有限公司创始人

上海鸣人餐饮有限公司联合创始人

上海交通大学海外教育学院企业CEO研修计划成员

深耕餐饮十余年,深谙市场发展规律,拥有高瞻远瞩且独到的见解。站在一个热门赛道的起始点,一定是坚定信念才能打通的一条路,从产品到团队,再到管理方式，都要坚信选择大于努力的逻辑,跟着时代去选择,跟着目标去选择,跟着成功经验去选择,终将走到自己满意的目标。

要从卤味里冲出重围,就要“创新+纵深”双向推进,产品创新,体验创新,模式创新,研发纵深,管理纵深,供应链纵深,才能足够引领品牌之路，打造热卤生态圈。

以下为直播访谈整理稿：

# PART 1

热卤食光，让更多人

在创业过程中少走弯路

曾总：请孙总做一下自我介绍，并介绍一下「热卤食光」品牌的诞生和背后的故事。

孙总：大家好，我是热卤食光的创始人兼CEO孙念朋。热卤是最近几年兴起的一个新赛道，有好多朋友都比较关注热卤。接下来的时间我会给大家分享交流热卤赛道的发展方向。

我先讲一下品牌故事。

2012年，我刚接触到餐饮连锁的时候，就发现这种商业模型不仅能让加盟商赚到钱，还能带动市场上的就业。

我感觉这是一个非常不错的商业模式。

所以，我慢慢就在想，未来该怎么做一个连锁化的品牌。

之后，我就参照了之前入职的一家连锁品牌，观察这家企业的品牌使命和发展路径，慢慢思考自己未来要做什么样的品牌，慢慢思考品牌的使命是什么。

那么，我们企业使命感是什么？

就是要带动一群人就业，要让我们的加盟商更好地创造家庭财富和收入。

所以，我们目前开店速度也不快，但是加盟商都相对比较优质。

我们初衷是想让更多人在创业过程中少走弯路，所以我们在筛选加盟商的时候，会比较注重一些细节，包括考察他有没有相关经验。

在筛选的过程中，我们接触了各种加盟商，比如一些加盟商因为加盟了一些不好的品牌导致自己大量负债。

所以，我们在创立「热卤食光」的时候，就做了这么一个决定：让我们的加盟商更好地创造家庭财富和收入。

「热卤食光」走到现在，已经三年了。这三年中，我们的闭店率在10%以下。

哪怕疫情发展到现在，我们也就关了两家门店，其他的门店都存活地非常好。

这主要与我们的初衷有关，也与我之前的经历有关，我们知道加盟商需要什么样的服务和赋能。

品牌从2019年7月走到现在，基于我们的初衷以及我们的各种落地措施，我们几乎做到了0客诉。

# PART 2

供应链能力、数字化能力

和上新能力，是赋能加盟商的核心

曾总：请问孙总，相较于市场上的其他竞争对手，「热卤食光」的核心优势是什么？您又如何看待热卤的现状和未来的发展？

孙总：我先分享我对热卤现状的看法。

我认为，热卤一定要快速占领消费者心智。

因为在中国，大多数人都认为卤味只有冷卤，中国的几大冷卤品牌占据了大多数客户的消费心智。

但是热卤一直都在市场上存在，只是大多数都是夫妻老婆店，只存在于菜场、社区周边和街道边的小摊铺。

过去，热卤一直都没有人提及，而这个品类一旦被提出，就需要企业快速占领消费者心智。

热卤未来的发展这个话题，非常大。

我们也看过很多数据报告，都在说卤味未来会有几千亿的市场份额。

如果行业持续发展下去，可能会出现万亿的市场规模。

热卤食光要做的就是在万亿市场份额中占据自己的份额。

至于能占据多少份额，主要看我们能占据多少消费者心智。

我们接着来说什么是我们的核心优势。

因为热卤是一个兴起的东西，而所有的竞争走到尽头都是企业超前布局供应链的能力。

曾总：目前「热卤食光」直营店和加盟店的比例大概是怎样的？又是如何赋能加盟商的？

孙总：我们在创立品牌的时候就确定了二八比例。

为什么？

这与赋能加盟商有很大的关联。

我们最开始就想做连锁化，所以这一定是一个系统性的。要先有一个非常大的组织架构，要知道其中的每一个板块的意义和作用。

我们选择做20%的直营店，是因为我们企业有一个原则：我们自己没有跑过的模型，不能让加盟商先做。

所有的模型，我们必须自己先跑完一遍。

2019年我们开第一家门店的时候，很多人就想加盟，但我们没有开放，因为那个时候我们还没有跑通模型。

我们20%的直营店就是用来打磨我们单店模型的，承载着我们的模型升级、产品升级、用户调研等数据的收集。

我们需要通过与市场交互的方式收集数据，了解我们的用户画像，了解我们用户对产品的认知和感知，了解我们用户对我们品牌的认知和感知。

所以，我们的直营店也很赚钱。

虽然赚钱，但我们还会把这部分营收接着投入到研发、生产和数据化上。

我们之所以要这么做，是因为这样才能让我们拍着胸脯跟加盟商说，我们能赋能你们。

那么，我们是如何赋能加盟商的？

首先明确一点：如何判断一家连锁品牌能够赋能加盟商？

第一，看这家企业直营比例。

如果只有一家直营店，我不认为这是一家可以赋能加盟商的企业。

第二，看这家企业是否有供应链能力、数字化能力和上新能力。

赋能加盟商主要分三大板块：供应链能力、数字化能力和上新能力。

曾总：「热卤食光」在组织力和人才培养上做了哪些工作？

孙总：我们现在比之前做得更多。

因为之前还处于初创期，不太需要做太多的组织力。

现在有了一定的规模，确实有多做一些事情。

比如，参与了红杉资本给我们做的高管人才培训，每个高管都参加，让大家在学习交流中得到更好的发展，构建更好的人才架构。

而人才培养这件事，我们是直接引进了一些人才，之后才开始对我们内部员工进行了培养。

比如，在全国赋能部分，老一辈的餐饮人会建立督导体系，全国到处巡店。我们更多是利用数字化，实现门店的监督。为此，我们也引进了饿了么的高管负责我们的数字化赋能。

通过数字化，我们可以知道哪里的生意最好，卖的最好的又是哪一单品，这个单品价格怎么样，以及怎么卖得更好……

知道了这些信息点之后，我们就能做出相对应的调整。

除了线上数字化建设，我们的财务、供应链等部分也引进了人才。

曾总：您之前也提到了数字化的建设，目前「热卤食光」在数字化建设上达到了什么水平？

孙总：在回答我们的数字化布局到了什么水平之前，我先回答什么是数字化？

现在各行各业都在聊数字化，那么到底什么是数字化？

我认为，数字化是一个算法，而算法前期的依据是一个恒定的值。

当我们理解了数字化是什么，能帮我们解决什么问题，我们在布局的时候就能确保颗粒度的精细化。

而餐饮的数据化，无非就是三个维度：

第一，开店维度：主要实现门店开业的数字化

门店的数字化，主要通过一个SaaS系统监控门店开业的整个流程走到了哪里。

这需要从加盟商签约的那一刻，就开始介入。

我们在这个维度一般会设立：签约、选址、筹建、培训、物料定制等颗粒度。

如果出现了问题，又有具体的数据，我们就能确定到底是谁的责任。

最后，针对责任去解决问题。

第二，营运管理维度：主要记录门店每时每刻都在发生什么

营运管理的数字化颗粒度会比开店维度更精细一点。

我们看数据同比，就能知道门店销售上升或下降是什么因素导致的。是因为人流量？客单价？还是菜品结构？

有了数据化，我们一眼就能看出其中的问题。

而且通过数据化，哪怕有几百家店，我们也能实时知道哪个区域出现了什么问题，然后根据针对性地解决问题。

数据化就像是核磁共振，把企业看得清清楚楚。

第三，供应链维度：主要记录供应链每天/每周/每年都在发生什么

我们可以把供应链数字化理解成一个后端监测系统。

比如，监控货物的流通。比如，监控货物的短缺。

这样，哪怕所有人都在忙，甚至都忙到忘了补货，供应链数字化也会通过“预警线”的设置，让人注意到物流问题、库存问题等，从而大大减少企业各个环节中出现的问题。

曾总：区域扩张的根本是供应链的能力。「热卤食光」未来规划是什么？是否会跨区域？是否会加强供应链的技术壁垒？

孙总：我们目前的门店基本在华东地区，但是我们也有在华南地区测试门店模型。

比如，我们在中国知名旅游城市三亚开了两家24小时的门店，营业额平均在2万左右，回报周期在5个月之内。

而主持人刚刚有提到“区域扩张的根本是供应链的能力”。

我先分享一下我对供应链的看法。

我认为，供应链壁垒会随着企业规模化程度的扩大而自然增强。

也就是说，随着企业规模越大，它的供应链壁垒会越强。

但是我们热卤食光会走相反的方向。

因为我们拿到资本的钱后，主要往供应链、数字化和品牌力这三个方向共同发力。

所以，我们可以非常自信地说，我们的供应链布局远超同行3-5年。

供应链是一个很广泛的事情。

企业要打造供应链，就要想明白自己在做什么事，要解决什么事，要布局什么事。

那么，「热卤食光」布局什么？

我们的产品主要涉及猪、鸭、鸡，所以我们主要关注这三大领域的国际走势、国内走势和未来发展趋势，从而确定我们什么时候开始囤货。

那么，我囤货的目的是什么？

就是确保自己一年之内价格不产生波动，让我们在市场上有竞争力。这样，我才能赋能我们的加盟店和合作伙伴。

如果只是把货品在便宜的时候买进，之后又在货品贵的时候进行倒卖，这不是供应链，而是贸易商。

未来，我们「热卤食光」不仅会在供应链上布局，而是从整个产业链上进行布局。

而是否跨区域、是否增强供应链壁垒，这是毋庸置疑的。

# PART 3

做品牌，要想清楚

它出生在哪里，未来将走向哪里

曾总：现在大家的眼光都聚焦在下沉市场，「热卤食光」未来是否会布局下沉市场，有何规划？

孙总：我对这件事是这样认知的。

我们需要先思考一个问题：品牌出生在哪里，未来将走向哪里。

「热卤食光」这个品牌，出生在上海，未来将走向全国，回归到四五线城市。

怎么回归？

我们刚开始布局的时候就设置了三个梯队：

第一梯队：门店开在上海最好的一线点位，用来占领用户心智，让更多消费者知道热卤门店也可以出现在Mall中；

第二梯队：门店开在上海核心商务区，增强用户多品牌的认知，让消费者在哪都能看见「热卤食光」；

第三梯队：门店开在社区街边，构建下沉门店模型，打造万店基因。

「热卤食光」之所以打造这样的布局形式，就是要让消费在在逛商场的时候看见我们，在上班的时候看见我们，在下班回家的时候还能看见我们。

在产品过硬的基础上，不断强化消费者对我们的认知，让企业未来有更大的发展可能。

曾总：「热卤食光」如何打造差异化？

孙总：差异化主要分两方面：一方面是品牌形象上的差异化。我们可以把品牌形象理解成我们穿的衣服。穿的衣服，很容易被模仿，更多能产生的是一种视觉上的效果；另一方面是产品上的差异化。这背后真正的差异化和核心壁垒在于品牌后端强大的供应链。

「热卤食光」与同行最大差异化是什么？

整个行业里面只有我们把鸭血肥肠做成了爆品。

爆品背后，依托的是强大的供应链、数字化和团队。

我们把上游原材料的供应做到了稳定，我们把产品口味做到了极致，我们把产品长期呈现给消费者。

所以，真正的差异化从不是单一维度的，而是多维度的综合体现。

如果有一家企业特别强大，一定不是某一点比较强大，而是各个维度都比同行强大。

我们企业也是，要把每一点都做得比同行强一点。

曾总：「热卤食光」是否会为了吸引年轻消费人群而采取某些营销手段和玩法？

孙总：营销手段和玩法如果从道法术的维度进行分解，我认为只能称为“术”。

营销手段和玩法，具体一点就是在小红书、抖音做流量投放，最终还是需要一个承接的载体，需要靠品牌的核心产品。

我们目前也在B站、小红书、抖音上做引流，做一些流量上的玩法。我们也有在想如何引爆产品、如何吸引消费者、如何收获忠实的消费者。

甚至，我们在思考人最大的记忆点是什么？会在哪里吃东西？

一般，人小时候吃过的东西是最容易想念的。如果这个东西还在你生活范围的三公里之内，就会更容易想起。

所以，我们现在在做一些什么事情？

我们在做双向引流的营销手法。

一方面，我们通过门店的选址，打造一批忠实的用户。

比如，我们在中学附近开了一家门店。这样，每来一批新生，我们就能打造一批忠实消费者，并一直伴随他们走向升学、走向社会。

而且，在跟他们沟通之后，我发现他们不喜欢花里胡哨的东西，他们的要求很简单，就是口感好、视觉呈现好。

另一方面，我们会通过主流传播渠道，做营销方案。

因为B站、大众点评、抖音、小红书的机制都不一样，所以我们会根据自己的产品特性，做一些针对性的营销方案。

如果要说一些新潮的玩法，可能就是快速上新、快速迭代，让我们的产品口感更好，拥有更大的曝光，从而吸引一些新客户。

因为我们是餐饮企业，没有必要玩一些很酷炫的打法。