提高记忆力的课程，《增长战略》精读笔记

分享我创业路上精读的100本书。

1. 为什么这本书值得读？

作者研究企业增长多年，其前一本《增长思维》更多讲的是运营增长，而本书更多是讲的战略增长，即从企业生命周期的视角切入，阐释企业如何从一个阶段跨越到另一个阶段。

我笔记里Q2-Q6更多是讲些基本概念，从Q7-Q10讲的是下图的价值破局，Q11-Q12讲杠杆放大，Q13讲核心聚焦，Q14讲壁垒构建，Q15讲启动第二曲线的系统破界。

2. 增长的本质

2.1 运营性增长和结构性增长有什么不同？

运营性增长本质上是要“降低交易成本”。交易成本通俗地解释就是“一个人不存在、两个人以上才存在的成本”。

• 海底捞通过做美甲送瓜子降低顾客等待成本

结构性增长的本质就是“拓展生存空间”，其关注的外在机遇可以分为新市场、新用户、新渠道、新需求、新技术几个维度。

• 滴滴把供给从出租车拓展到私家车。

• 拼多多把电商客户拓展到了三四线城市。

• SHEIN主攻海外2C市场。

• 微软从PC时代向云时代的转型（使命从“让每个家庭、每个办公桌上都有一台电脑” 改为 “助力全球每个人、每个组织成就不凡“）。

• 贝壳不是去提高经纪人的人效，而是重构了整个房产销售行业的利益关系。

• 京东健康抓住了院外医药在线零售市场爆发的外部环境机会。

但增长要有科学的方法，核心分为4步：看清问题、假设归因、制订方案、验证迭代。为了提高用户洞察，要关注三类用户：超级用户，竞品用户，以及浅尝辄止的用户。

2.2. 如何理解数字化转型？

数字化之前的信息化可以被理解为“将现有业务流程线上化”，还是内部视角为主，而数字化的核心理念是“以客户为中心”，从需求视角重构业务逻辑。

数字化转型基本分为 4 个环节：供应链数字化、管理与办公协作数字化、生产研发设计数字化、增长营销数字化。与其他环节相比，以增长作为切入口和抓手开展数字化是最优解。

2.3. 如何开展数字化转型？

定战略：数字化并不能独立成为战略，必须要与公司的整体战略相匹配。数字化转型是为了实现战略目标，千万不能搞反了，让公司战略委曲求全，去适应数字化。

理模式：数字化不是信息化，不是将原有业务搬到线上。首先要思考，在数字化时代，原有商业模式是否可以被重构。

• 这个时代餐饮行业的线下选址远远不如以前重要，好吃和好内容变得重要，因为用户吃饭前会先在网上看点评。

• 便利蜂做便利店，并不是在原有便利店的商业模式中加了一套软件让员工使用，而是重构了便利店的逻辑，在新的模式下，它甚至取消了店长这个岗位。

找杠杆：数字化转型要一步步来，不要贪大求全、一口吃个胖子。从投资少、收益大的杠杆环节开始，这也是为何前文建议从增长环节切入，因为这样最容易形成正反馈。在增长工作中，你需要寻找其中颗粒度更小的杠杆环节。

• 在汽车行业，与增长相关的环节很多，但最有杠杆效应的环节是“到店率”，从这里开启数字化转型效率最高。

选系统：选择硬件和软件解决方案，这一步反而是最简单的。

快迭代：数字化并不直接为增长提供方法，但提供了方法的可迭代性，你要通过不断迭代运营机制和具体技巧，持续实现增长效果。

数字化给企业带来的是可衡量性及可迭代性的增加，结果是有的公司呈指数级增长，有的公司原地踏步，被紧紧锁在一个低级系统里。未来世界也许只存在超级公司和平庸公司两种公司。

3. 价值破局

3.1 如何理解流量在交易结构中的位置？

流量只是“接触”，是价值传递。但在价值传递之前，还有更重要的价值创造环节。价值创造+价值传递，才是思考增长的比较完整的框架。

如何衡量企业有没有实现价值创造？请用这个问题来判断：到底是我们需要客户，还是客户需要我们？比如增长研习社有一个业务是理财类自媒体，它有两种生意模式：卖广告或者卖货。卖货就是卖理财产品，从最开始，我们就选择了第二条路，因为第一条路会导致“我们需要客户”，而第二条路会导向“客户需要我们”。

趣头条的用户得到的最大价值暗示是可以赚到钱。这是明显的动因偏差，它以为只要用各种方式将海量用户聚集在一起，然后卖广告就可以了。先不说这种模式吸引的是什么样的用户和什么样的广告主，单说如果这个逻辑成立的话，那么根本不需要做一个新闻客户端，开发成本那么高。在一个微信公众号里每天发钱，也可以聚集很多人，在里面直接卖广告不就可以了吗？

“大牌平替”是完美日记的核心价值主张，这个生态位不能算错。但完美日记用纯流量打法来支撑价值主张，就略显单薄和急功近利了。在招股说明书中，深度合作的KOL（关键意见领袖）资源被视作完美日记的核心竞争力，但KOL资源不属于核心能力，他们随时可以走掉。

3.2 如何看待互联网公司先亏损再赚钱的商业模式？

此逻辑的关键在于能否预见盈利和成本的分界点，如果过了这个分界点，成本并不随着用户规模扩大而增加，先亏再赚的模式才成立。

比如京东，早期京东的亏损主要因为物流体系的建设，在此项工作完成后，企业规模扩大，成本并不同步增加。京东用亏损“烧”出了“送货体验好”的价值主张，创造了价值。

钱如果花在了流量费用上，花了就消失了，企业并没有沉淀下什么。随着规模扩大，这部分成本不降反升，这就是完美日记遇到的困局。

3.3 如何理解差异化及价值创造？

一个产品的差异化不在于满足了不同的用户需求，而在于对用户不同价值主张的权重选择不同。可以利用价值曲线来呈现不同产品的价值主张。

将价值曲线呈现出来只是第一步，这里还有几个问题：第一，列出的价值主张是否完备？第二，这些价值主张是不是用户真正在意的？第三，如何调整价值曲线才能凸显差异化，实现价值破局？

如何找到价值创造的空间？我们可以从商业模式的供给和需求两个角度进行探寻。在需求侧，价值来源是解决问题和创造体验；而在供给侧，价值来源是提升效率和降低成本。而分析一个领域在用户旅程的需求侧和供给侧的交付链，可以帮助我们找到价值创造点。

贝壳的价值创造

• 第一次，从“吃信息差”到阳光交易。链家不吃差价，让买卖双方见面，签订三方协议。作为中介机构，链家只收取交易佣金。

• 第二次，从流量思维到服务思维。推出“真房源”行动，并承诺“假一赔百”。这是“难而正确的事”。首先，团队不认可，最严重时，链家80%的经纪人出走。其次，链家要付出真实赔偿。更严重的是，客户走了，链家迎来了大概三个月的无产出期。

• 第三次，从零和博弈到合作共赢。左晖总结了房产交易市场的真问题：C端服务单次博弈，B端竞争零和博弈。贝壳创造的ACN（经纪人合作网络），理论上将延长经纪人的从业时间。虽然经纪人与某一个客户还是单次博弈，但在网络上多次交易行为都可以被记录的情况下，老客户的口碑效应就显现出来了，C端从单次博弈变为多次博弈。而在B端，收益不仅仅归最后成交人所有，整个交易链条上的参与者都可以分配相应的利益，经纪人之间从竞争关系变为合作关系。

3.4 如何进行价值显化？

一种成功的产品很少是单一价值贯穿始终的，从增长的视角看，我们既要不断挖掘新的价值，又要不断将原价值显化。

为什么要将价值显化呢？当然是为了促进交易的达成。价值显化有两种方式：提升价值感和塑造价值观。

提升价值感又有两个方向：社会偏好与认知偏差。

• 社会偏好，即群体认为某些属性更有价值，比如时尚、品牌、颜值、社交货币，以及特定历史阶段的特定社会情绪。

• 认知偏差，即个体在认知外界的时候并不是时刻保持理性，而是有很多偏误的，比如从众效应、锚点效应、眼见为实、禀赋效应、稀缺效应、框架效应等。

塑造价值观是另外一种将价值显化的方式。在某种意义上，价值观即偏见。人们对同一件事情有很多看待角度，哪个都不能说是错，选择某个角度则是基于价值观的。（瑞幸VS星巴克，泡泡玛特）

• 品牌的目标只有一个，即在供给丰沛的时代提升用户购买自家产品的概率，降低用户的选择成本。

• 品牌实现这一目标有三种路径：记忆效率、信任代偿和价值观认同。

• 随着电商“千人千面”和智能推荐的兴起，购买路径从“人找货”到“货找人”转变，品牌所带来的记忆效率价值被削减。

• 随着制造业水平的提升，我们已经很难找到质量特别差的产品，市场上甚至出现了“假冒不伪劣”现象，品牌之于信任代偿的功能也在减弱。

• 第三种路径是价值观认同，目前我们还没有看到它被消解的趋势。

3.5 如何进行价值验证？

增长是“价值创造+价值传递”的完整过程。前面讲述了如何通过价值曲线这样的工具来挖掘独特的价值主张。但新的价值主张是用户所认可的吗？这需要验证。

• MVP（最简化可实行产品），众筹，用户调研。

验证一组新的价值主张是否被用户接受，可以参考这个模型：快来钱

• “快”指用户增长是否比较快，如果确实比较快，这就证明价值主张找得比较准。

• “来”指在天使用户外，其他用户是否会因为口碑主动找上门来。

• “钱”指用户是否愿意为此付钱。如果一提交钱用户就走掉，这也没用。

如果没有完成价值验证，我们不建议做流量。很多人难以破除自我内心的执念，做了很多类似于“你妈妈觉得你冷”的事情。价值验证必须从企业视角转换为用户视角，而一旦完成了价值验证，就要开始做流量了。

3.6 如何玩转流量？

冷启动：第一波流量从哪里来

• 冷启动需要思考三个问题：第一，目标用户在哪儿？第二，如何触达？第三，怎样互动？

• 冷启动的方式有很多，除了内容获客，还有电销、地推、BD（商务拓展）、口碑和社交裂变等，也有些公司比较有钱，上来就投放。

• 在冷启动的阶段，获客可能会很慢，一定要沉住气。

• 冷启动的关键是要跑通一种获客模式，形成最小业务闭环，然后放大，同时确认团队禀赋是否与业务风格匹配。

投放：账该怎么算

• 投放分为两个层次，第一个是策略层，第二个是优化层。

• 第一，要会算账。第二，要寻找价值洼地。第三，要建立数据追踪系统。第四，不要只相信“数字化”。第五，从用户旅程出发，持续优化。

私域流量：没有中间商赚差价

• 私域流量延长了用户接触周期，与一买一卖的思路不同，要深度运营用户。

• 若想取得有价值的成果，你至少要具备两项基础能力。第一，要具备运营用户的思维与能力。第二，要具备策略与执行能力。这是根据用户洞察调整经营手段的能力。

• 有两种情况最适合企业开展私域流量。第一种是高客单价、高收益率，同时有高转介率的产品（汽车/珠宝/代购）；第二种是有大量终端触点的生意模式（快消/瑞幸）。

4. 杠杆放大

4.1 如何利用杠杆做增长？

如果一定要从成功企业家身上总结出共性的部分，我认为他们都具有“杠杆意识”和“复利意识”。

“复利意识”即长期主义，在统一的大方向下，每件事情都是对未来的积累，这样我们就能做时间的朋友。“杠杆意识”则是加速器，常见的三大类杠杆分别是社会资源、变化趋势和关键节点。

杠杆1：社会资源

• 资本：天使还是恶魔。资本要用在合适的节点，以确保它能撬动更多的资源，而不是仅仅用它来延续生活和发工资。

• 大家伙的枪：抱大腿，不香吗。滴滴抱腾讯，罗永浩抱抖音。

• 群体信心：什么比黄金更贵重。世界对美元与石油挂钩的信心，负能量的人会影响团队的信心，反身性导致预期影响结果（相信相信的力量）。

• 他人的供给能力：拿来主义的天堂。滴滴利用社会运力，爱彼迎利用民宿做平台，混沌商学院的领教团队。

杠杆2：变化趋势

• 土壤：为什么选择比努力更重要。站在一个增长的行业/市场，更容易成功。发现10 倍速变化的单一要素（比如移动流量资费大幅下降，导致短视频爆发）。

• 新政策：你应该多看《新闻联播》。做好政策解读，比如新基建的7大领域。移动互联网的核心抓手是智能手机，万物互联的核心抓手可能是智能汽车。

• 低边际成本：为何免费还能赚钱（360杀毒）。低边际成本的运营模式包括：线上化（教育行业的大班双师制），服务产品化（门户网站VS今日头条，淘宝小二VS拼多多算法分发，要把以人交付为主的环节产品化）。

杠杆3：关键节点

• 突然的稀缺：眼疾，手也要快。利用了疫情带来的稀缺（叮当快药，钉钉，Zoom），但杠杆不是机会主义，不是什么赚钱就做什么，而是在符合企业战略路径的前提下加快速度或者以小博大。

• 核心垄断：要从此路过，留下买路钱，例如石油/能源就是全球经济的瓶颈。节点垄断有两个思考维度。第一，在内部，企业要找到限制性因素，识别它，打破它，释放增长潜力。第二，在外部，企业要识别行业内的关键竞争资源，全力以赴地获取这种资源。房地产行业的关键竞争资源从土地变成了用户。互联网的入口从搜索变成了手机。

4.2 如何理解和构建增长飞轮？

持续性增长和盈利性增长并不是不能容忍暂时亏损，而是要厘清增长路径，知道每一步都在实现何种目标，需要何种资源作为支撑，依此路径我们能否实现长期增长并看到一个很高的增长天花板。

“增长飞轮”作为一种思考工具正是用来解决这个问题的，可以让我们在逻辑上清晰地分析增长路径。在企业核心业务确立后，在业务到达极限点前，无论从 1 到 10 选择的是爆品突破、打透细分，还是势能崛起，企业都可以用增长飞轮将极限点之前的路径预测出来。

构建一个增长飞轮可以分为以下三步。

• 1. 将企业现有的经营要素按照逻辑关系梳理出最小业务闭环。

• 2. 检核每个业务要素之间的因果关系及隐含假设，在因果不明处，增加辅助飞轮。

• 3. 带入实践，检验是否形成飞轮效果，决定是否替换要素。

5. 核心聚焦

5.1 常见的增长路径有哪些？

增长路径一定要清晰而聚焦，不能左右摇摆。三种常见的路径包括：爆品突破、打透细分和势能崛起。

爆品突破：R策略与K策略

• 爆品的关键点是不追求SKU的数量，以极少的单品击穿不同圈层的用户需求，达到“把同一款产品卖给所有人”的效果。

• K策略是指“李子柒式的爆品”，每一个短视频都是精心制作、画面优美的，但是作品数量并不太多。比如Apple，PE投资。

• R策略是指“樊登式的爆品”，即代理商将樊登之前在各种场合的演讲和讲课视频重新剪辑，批量上传，以数量来博取生存的概率。比如SHEIN，Club Factory，美团团购上新，VC投资，名创优品。

• 爆品公式：在供给侧，有新产品、新技术、新供应链和新品牌。在需求侧，有新品类、新价值主张、新市场和新用户。在连接侧，有新流量、新渠道和新场景。爆品往往是这三个环节中不同要素组合起来的结果。

爆品公式

爆品往往是需求，供给，连接这三个环节中不同要素组合起来的结果。

• 在供给侧，有新产品、新技术、新供应链和新品牌。

• 在需求侧，有新品类、新价值主张、新市场和新用户。

• 在连接侧，有新流量、新渠道和新场景。

爆品案例

• 安踏的新品牌（收购FILA）+新渠道（一二线城市的购物中心）+新品类（运动休闲）

• 元气森林的新技术（赤藓糖醇）+新渠道（便利店）+新价值主张（好喝不发胖）

• 完美日记的新供应链（美妆供应链）+新流量（小红书，微信私域，MCN）+新价值主张（大牌平替）

• 小罐茶的新品牌/新供应链（标准供应链）+新场景（招待重要客人）+新用户（非茶叶资深爱好者）

• 小米/红米手机的新供给（成本最低）+新渠道（直销，粉丝经济）+新用户（大学生）

字节跳动的方法是“大方向笃定，饱和攻击”，比如一下做了好几个视频产品，跑出来西瓜/火山/抖音这样的爆款。

在商场上从来没有充分条件，即只要做到什么，我就一定会成功；但有一些必要条件，即不具备某些条件，便一定不会成功。

领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力和文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。—微软纳德拉

三级火箭

不以用户最先接触的产品来赚钱，而以其他方式赚钱的增长策略，我们统称为“三级火箭”。从增长的视角讲，三级火箭的三级就是指，原本由同一个产品承载的获客、留存及变现环节被割裂开，可以分别由不同的产品来承载。

搜狗的第一级通过输入法获客，第二级通过浏览器留存，第三级通过搜索变现。360 公司的 2C业务采用了几乎是与搜狗相同的三级火箭模式，只是第一级获客产品采用了免费杀毒的安全卫士。在线教育通过9.9元的课程引流，再通过大班双师直播课变现。

“双减”之前，好未来旗下的家长社区产品“家长帮”为各地区家长、学生提供免费服务，从而聚集起庞大的流量，这是它的获客产品。引流到各地校区开设的面授班，是留存产品。各种单价很高的课程则是变现产品。在 2020 年，好未来重点推进了“题拍拍”项目，跟随“猿辅导们”加入拍照搜题赛道，此类工具又变成他们新的获客产品。题拍拍上线后，好未来很快又推出“免费答疑”，这是留存产品。一家公司可以从多个角度建立不同的三级火箭矩阵。

某健身房提供免费私教套餐，但要用户在某金融APP存一笔钱，到期后返还本金和收益。在这个案例里，健身房的获客产品是免费私教套餐，留存产品是其他的健身服务，变现产品是金融公司的佣金。

当一种商业模式被验证为做流量还可以，但是赚钱很难时，我们就要思考一下是否可以与其他公司合作，形成三级火箭模式。比如美团利用社区团购和摩拜单车做引流和留存，通过餐饮，酒旅和医药来变现。

这个策略的风险：获客产品要做到满足强刚需且边际成本低，留存产品要充分凸显特定的用户需求，变现产品还要配合强大的转化能力，这并不是很好操盘。

打透细分：只有小格局，没有小生意

开课吧初期只聚焦在了一个特别细分的客户人群：那些想从小厂跳槽到大厂的程序员。目标人群只有100万，客单价1万，市场体量100亿，其实也不算小了。打透细分，即选择一个细分市场作为切入口，集中火力拿下这个市场。

在识别细分市场时，可以从 4 个维度出发进行切分：品类、特性、场景和人群。

• 品类：即商品在消费者心目中的最后一级分类。比如男士去屑洗发水。

• 特性：用户在选择产品时，会考虑此类产品不同的特性，在不同的情境下，对不同特性的需求强度也不一样。比如女孩晚上打车用神舟专车考虑的是安全。

• 场景：当我们谈及场景的时候，有两种角度。一种是从用户视角出发的，当处于某种场景的时候，用户会产生“场景唤醒”。比如接送机时用神舟专车，开长途车时喝红牛，另一种场景不完全从用户心智认知出发，而是从供应效率的角度出发。比如吉利聚集超市结账柜台那一平方米货架空间的生意。

• 人群：每个人都有不同的社会属性，当一批人的相同属性被抽象出来，他们便成了一个独特的人群，独特的人群一定有特定的需求。比如养宠物的人群。

从 0 到 1：STP

我们不要陷入一个“差异化”的误区，用户要的并不是差异化，而是解决问题或者提供体验，差异化只是企业在完成这些任务时呈现出来的结果，切勿把“与别人不一样”当作追求目标，这是逻辑选择错误。差异化是结果，而不是目的。

市场营销学中的STP是用来做市场细分的有效工具，包括市场细分Market Segmenting，目标市场Market Targeting，和市场定位Market Positioning。比如王老吉定位在凉茶市场，蒙牛打内蒙古第二乳企，七喜定位“非可乐”。

从 1 到 10：跨越鸿沟

《跨越鸿沟》提出一个非常经典的用户分类模型，将用户按照采用某个产品或者技术的周期分为创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者。不同类型的用户，决策特点不一样。

创新者非常狂热，愿意接受新事物，哪怕新产品有缺陷也会去尝试使用；早期采用者不那么激进，但也愿意尝鲜，只要产品的主要缺陷被改进，他们就会变成用户；早期大众的特点是务实，这类人不愿意冒险，但如果确定新产品能改善生活和工作，他们就会加入；后期大众则对市场变动不敏感，周围大部分人已经在用新产品，老产品都没什么人用了，这时他们才会跟着换新产品；落后者是最保守的一群人，不到万不得已不接受新事物。注意同一个人对不同类的产品的态度类型可能不一样。

这个理论给了我们一个重要启示：哪怕新产品通过细分市场把握了破局点，被一部分人喜欢，也不代表它能够按照原有路径顺畅地进入大众市场。在早期采用者和早期大众之间存在一个巨大的鸿沟，企业切莫被早期用户的行为迷惑了眼睛。比如得到APP在3000万用户门坎停滞了很久。

《跨越鸿沟》给出的跨越早期采用者与早期大众之间鸿沟的办法仍然是“打透细分”：在早期大众中选择某个细分人群，通过产品改造和用户运营全力占据这个细分市场，再向更广阔的人群扩散。

当某个产品价格足够低时，一个小市场便会变成一个大市场，比如打车，计算机，手机，新能源车等等。

势能崛起：善战者，先胜而后求战

所有的商业增长其实都离不开经济学的基本假设：资源稀缺。从另外一个角度理解如何实现增长，就是在做两件事情：第一，如何高效地获取资源；第二，如何提高已有资源的使用有效性。比如罗振宇和罗永浩创业就有作为网红的势能，让他们高效地获取和利用资源。

获得势能的方法是主动创造群体主观共识。比如我认为他很牛，我觉得你也会认为他很牛，你也知道我认为他很牛，于是“他很牛”成了共识，“他”也由此具有了势能。

有 4 种方式可以塑造势能。

• 第一，创造名气和IP（知识产权）。商业领域的IP是指“有特定领域属性，又有广泛影响力的人或者形象”。

• 第二，构建“意义系统”。在商业场景中，意义系统就是我们常说的“使命、愿景、价值观”。

• 第三，构建吸引力结构。我们要创造某种稀缺的核心价值，然后先被某个或上层的、或内行的、或优先的、或精英的人群接受，他们是上层追随者。这个圈层有稀缺性，并不容易进入，且对下层追随者具有吸引力，这样就形成了鄙视链。比如211大学，奢侈品，小米，星巴克，Clubhouse，知乎等。

• 第四，借势。比如混沌学院请名师，京东版脱口秀大会。

6. 壁垒构建

6.1 如何构建竞争壁垒？

从战略进攻转向战略防御，即构建企业的自我反脆弱系统。巴菲特提出的“护城河理论”包括无形资产、转换成本、网络效应和成本优势。

• 无形资产：包含品牌、专利、政府牌照等。品牌是最大的流量池，但是，以往以提高记忆效率为主的品牌打造方式越来越不适应新消费时代了。未来的品牌要具备打造价值观共识的能力。

• 转换成本：用户离开某个产品非常麻烦，麻烦即成本。比如企业管理软件，将原软件内已经产生的数据和关系迁移过去才是真正的成本。

• 成本优势：由技术领先和规模效应所带来的成本优势，可以让企业设计竞争策略时有更多空间。比如小米的规模效应带来的成本优势，封杀了整个山寨机市场。再比如虽然SHIEN每个SKU都没有达到规模效应，但新一代数字化技术带来的供需匹配效率大幅提升，降低了服装库存成本，让它在市场终端拥有明显的低价优势。

留存为先：从AARRR到RAARR

流量思维的公式是：流量×转化率。超级用户思维的公式是：CAC/LTV（其中CAC是获客成本，LTV是用户生命周期总价值）。

“留存为先”可以实现两个经营价值：第一，提高各个环节的转化率，提升资金使用效率；第二，将用户的生命周期拉长，增加触点，提升LTV。

用户价值=新价值—旧价值—替换成本。留存的秘密就在于“价值主张”和“替换成本”，即给用户提供明确的价值，以及增加用户的替换成本，这样用户的留存率就高。

三种提升用户留存率的策略，分别是超级用户、价值预留和用户成长。

• 找到超级用户做共性萃取。他们是什么类型的人，有什么样的背景和生活画面？比如泡泡玛特消费70万的中年大叔。

• 价值预留是为用户下一次回归产品预留价值和理由。比如饭店的存酒服务，东航的周末随心飞。

• 产品在内部给用户提供成长机制，随着他们的成长，用户会产生损失厌恶，因此更难离开。比如任天堂游戏里的收集、养成、竞争和交换的用户吸引原则，其他游戏公司还有用户上瘾模型——积分、勋章、排行榜。

应用不同的增长策略

• 首先，你要判断自己所处的市场是增量市场还是存量市场，一般讲，行业年度增速超过 10%的市场为增量市场。其次，你要判断此市场里产品的可评估度高不高。可评估度是用户的一个重要的购买理由，比如小米强调跑分。

• 如果产品的可评估程度高，存量市场更适合留存为先策略，而在增量市场里，抢占市场份额才是第一位的，停下来做精细化运营不是。

• 如果产品的可评估程度低，存量市场需要销售来驱动增长，而增量市场可以通过打造IP来驱动增长。

网络效应：越多越好，越好越多

网络效应是指一个系统里要素的效用与其他要素的数量正相关。也就是说，如果在一个系统里增加了要素，那么这对其他要素以及整个系统都有好处。或者说，原有用户的数量或规模决定了系统对新用户的价值。原有用户规模越大，新用户加入的意愿越高，会出现“强者更强”的现象。

用户关系类网络效应

• 当某个产品的价值有一部分来自用户与用户之间的关系时，它就具备了“用户关系类网络效应”。

• 除微信外，电话系统也具备明显的用户关系网络效应。

• 还有一些产品，以其他的价值主张为主，但主动加强了用户和用户之间的关系，构建了一定程度的网络效应。比如特斯拉和蔚来车主的社群属性。

• 用户关系类网络效应虽然强大，但也有其边界在于不同的用户群体，比如QQ，陌陌，钉钉。

• 微信在用户侧具有多边网络效应，这是最完美的模型。滴滴的双边网络效应包括乘客侧和司机侧。在这种模型里，双边要素增加时，效用彼此增加；单边要素增加时，效用反而受到影响（竞争关系）。

• 用户关系类网络效应还有另外一个适用边界（地理范围），我们可以将此类网络效应分成全球模型、全国模型、同城模型和三公里模型。

• 就网络效应的有效性而言，微信﹥美团﹥滴滴。思考：为什么强大的淘宝，在拼多多快速崛起的过程中似乎没有起到什么遏制作用？

数据类网络效应

• 系统中用户创造的数据与对其他用户的效用有正相关性。比如大众点评，智能音箱，特斯拉的自动驾驶。

• 数据类网络效应给予我们的启示是，要识别在产品交付过程中能否产生数据，且此数据对其他用户有效用，如果是，这就具备了产生网络效应的基础。

算法类网络效应

• 由算法驱动的产品，有越多用户使用，产品对用户的效用就越明显。比如百度搜索，今日头条，快手。

语言类网络效应

• 使用某种语言的人越多，对使用这种语言的人来讲效用越高。比如英语。

• 语言的网络效应给我们的启示是，企业可以创造某种特定的语言范式，将更多的用户囊括进来。当突破了一定的阈值，用户会倾向于维护此种语言表达方式，并更愿意将此种语言表达方式传播出去，很显然这是极高明的增长策略。比如混沌学院的“黑话”体系，以及“安利”，“百度”，“滴滴”变成了动词。

产业链或生态类网络效应

• 有越多产业或者生态环节被纳入一个系统中，对系统中其他环节的效用越高。

• 比如越南不太可能形成另一个完整产业链，而是它将变成中国制造业产业链当中的一环。

• 比如SAAS销售可以根据业务关系，先拿下一个产业链的核心企业，之后向上卖给它的供应商，向下卖给它的经销商。这个网络一旦形成，客户就很难离开了。

聚集效应类网络效应

• 当某一类产品或服务以集中的方式供给，对供需双方都会产生正向效用。比如义乌，潘家园。

• 都说同行是冤家，为何同行总爱往一起凑呢？其实这是一种双边网络效应，某种商品的供给越充分，越能吸引更多的需求方。

注意规模效应不等于网络效应，但规模效应往往是网络效应的出发点和目标。规模效应可以降低成本，但规模效应不会天然地带来网络效应。

双边网络应该先撬动对确定性要求低的那一侧，比如滴滴先撬动司机而不是乘客，饿了么先撬动大学生而不是餐厅。

7. 系统破界

7.1 如何破界创新启动第二曲线？

企业的第一曲线，是基于某个基石假设延伸出来的系统，它也必将受系统的限制而无法突破固有瓶颈。在原有系统内玩，是有限游戏，持续突破系统边界，才是无限游戏。

认知升级：企业的边界，是创始人的认知边界

“增长”作为一种商业概念并不是创新，但增长的实现往往与创新强相关，而创新其实就是破除思维遮蔽。

认知升级的两种办法

• 升维思考

• 从内容到结构/框架（尽量视觉化），从具象到抽象、从方法到策略。 找到系统的边界和假设（类似斯坦福创新理论的反转假设创新法，太阳马戏团）。

• 本质思考

• 日常经验里，我们的思考方式以“直线型思考”为主，即当一个问题出现时，我们脑海里自动反应般出现的“症状解”。 U型思考则是从表面问题出发，通过定义核心问题，洞见问题的本质，再给出本质问题的本质解，最后结合具体场景和领域给出具体解决方案。 著名的德鲁克三问可以帮助你思考自己的企业的本质究竟是什么。1．我们的业务是什么？2．我们的业务将是什么？3．我们的业务究竟是什么？案例：房地产，物业，保险，外卖。

时光穿梭：如何正确地“抄作业”

孙正义著名的“时光机”理论是指充分利用不同国家和行业发展的非平衡。商业模式、技术应用、运营方式甚至思考习惯，都可以通过时光机被“抄作业”。

要实践“时光穿梭”策略的4个角度

• 第一，地区与地区之间。比如硅谷到中国，SHEIN，TikTok，兴盛优选。

• 第二，行业和行业之间。比如贝壳在房地产行业走通了一个新模式，其他行业是不是也可以学习呢？

• 第三，2B和 2C之间。2C研究的是用户心智，而 2B研究的是企业决策链，但可以互相借鉴。比如Zoom，熊猫不走。

• 第四，线上与线下之间。比如樊登读书利用了传统经销商模式做增长。

企业实践“时光穿梭”的时候可以从以下三个维度来进行考量

• 同构性：我们可以借鉴的点是什么？之前为什么没有这么做？有什么限制因素阻碍了我们这么做？这些因素还在吗？

• 差异性：被借鉴方与我们有什么不同的地方？这会影响我们学习和借鉴吗？

• 团队能力：这个维度有两个方面。第一，禁止团队说诸如“我们不一样”和“不就是……吗”的话，放开心态；第二，需要践行此方法时，团队当下的能力能否支持？如果不能，是培养、招聘还是外包？

附录1. 如何理解使命愿景价值观？

好未来张邦鑫的定义

• 使命，就是我们希望给社会贡献什么。

• 愿景，就是我们希望社会回馈我们什么。

• 价值观，是让我们走过去的那些原则。

使命等意义系统不是实现商业目标的手段。为了赚钱谎称有使命来吸引人是大错特错的。使命来自比当前事业更高的维度，与商业战略融为一体，它并非手段，而是目的本身。

一个人真正拥有使命，才能在无尽的艰难当中百折不挠、勇往直前。茨威格讲：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在年富力强的时候，就发现了自己的使命。”

附录2. 有哪些交易成本？

1.知道成本：用户未能或不能获知与交易相关的信息，或获知的信息不够充分、准确，因而影响交易达成。

2.理解成本：用户对于获知的与交易相关的信息，不能或难以理解其正确含义，因而影响交易达成。

3.信任成本：用户对交易对象的信誉、信用、品牌形象等不信任或信任不足，因而影响交易达成。

4.选择成本：用户在交易过程中，因为品类数量、信息对称性、自身能力与习惯等因素，选择困难或无法选择，从而影响交易达成。

5.连接成本：交易双方因为连接媒介的载体、方式、过程等因素限制或阻碍，影响交易达成。

6.搜寻成本：用户在搜寻过程中，因为信息呈现方式、软硬件操作、自身能力与习惯等因素，无法或难以搜寻到匹配需求的结果，从而影响交易达成。

7.分享成本：用户在交易过程中，对于转发交易相关信息或转介绍产品，因为操作过程、分享门槛、信用支出等因素，影响交易达成。

8.停留成本：用户因为交易过程中出现停留或因停留时长、停留要求等因素，影响交易达成。

9.等待成本：用户因为交易过程中出现等待、等待时间过长或等待结果不可预期，影响交易达成。

10.描述成本：用户因为无法或难以精确描述所需呈现的信息，影响交易达成。

11.顾虑成本用户在交易过程中出现信任顾虑或价格顾虑，因而影响交易达成。

12.支付成本用户在交易过程的支付环节，因为支付方式、软硬件设备、支付过程、支付能力等因素限制或阻碍，影响交易达成。

13.识别成本用户因为内外部因素，无法或难以对信息进行准确筛选、甄别等，影响交易达成。

14.操作成本用户在完成交易的过程中，因为操作难度、操作过程、操作熟悉度等因素，影响交易达成。

15.履约成本用户因为内外部因素，无法或难以履行部分或全部交易职责，影响交易达成。

16.资质成本用户因为无法全部或部分满足交易所需实物或虚拟资质，影响交易达成。